Ett medarbetarsamtal kan vara en årlig formalitet som glöms bort så fort dörren stängs. Det kan också vara det tillfälle då medarbetaren får verklig påverkan på sitt arbete, sin utveckling och sin arbetsplats. Skillnaden ligger sällan i blanketten utan i förberedelsen, förtroendet och det som händer efteråt.
Många organisationer har ett återkommande medarbetarsamtal, ofta en gång per år. Syftet är att chef och medarbetare tillsammans ska se tillbaka på det som varit, prata om arbetssituationen och komma överens om vad som ska hända framåt. I praktiken blir samtalet ibland en genomgång där chefen pratar och medarbetaren lyssnar. Då går en stor del av värdet förlorat. Ett samtal som ger inflytande bygger på att båda parter kommer förberedda, att målen blir tydliga och att det finns plats för medarbetarens egna idéer.
Avgörande är också chefens förmåga att ge feedback som bygger förtroende. När medarbetaren vet att synpunkter tas emot med respekt och att kritik framförs sakligt och konstruktivt blir det lättare att vara ärlig. Den som har erfarenhet av att öppenhet leder till irritation eller tystnad väljer i stället att säga så lite som möjligt, och då blir samtalet en artig men innehållslös stund.
Förberedelse från båda håll
Ett bra medarbetarsamtal börjar flera veckor innan det äger rum. Chefen bör boka tiden i god tid, avsätta ordentligt med utrymme och skicka ut ett underlag med frågor. Underlaget hjälper medarbetaren att tänka igenom sin situation i lugn och ro, i stället för att svara spontant på frågor i stunden.
Medarbetarens förberedelse kan handla om att gå igenom det senaste året. Vilka uppgifter har fungerat bra? Var har det tagit stopp? Finns det arbetsmoment som tar onödigt mycket tid, eller kompetens som inte kommer till användning? Det är också klokt att fundera på vad man vill uppnå under det kommande året, både i arbetet och i den egna utvecklingen.
Chefen behöver på motsvarande sätt förbereda sig. Det innebär att läsa anteckningar från förra samtalet, se över vad som hänt sedan dess och fundera på vilka förväntningar som finns på medarbetaren framåt. En chef som kommer oförberedd signalerar att samtalet inte är särskilt viktigt, och det märks direkt på stämningen i rummet.
Tydliga mål ger riktning
Ett av de viktigaste resultaten av medarbetarsamtalet är gemensamt formulerade mål. Vaga formuleringar som att utvecklas inom ett område eller ta mer ansvar är svåra att följa upp. Bättre är mål som beskriver vad som ska göras, varför det spelar roll och hur båda parter kan se att det har hänt.
Inflytande handlar här om att medarbetaren är med och formulerar målen. Mål som någon annan bestämt upplevs lätt som krav utifrån, medan mål man själv varit med och tagit fram skapar engagemang. Chefen bidrar med verksamhetens perspektiv och prioriteringar, medarbetaren med kunskap om det dagliga arbetet. Tillsammans blir målen både realistiska och relevanta.
- Utgå från verksamhetens övergripande mål och koppla dem till medarbetarens uppgifter.
- Begränsa antalet mål så att det finns tid att arbeta med dem.
- Skriv ned vilket stöd medarbetaren behöver, till exempel utbildning, handledning eller tid.
- Bestäm redan i samtalet när och hur målen ska följas upp.
Utrymme för egna förslag
Medarbetare har ofta goda idéer om hur arbetet kan förbättras. De ser vilka rutiner som skaver, var kunderna blir missnöjda och vilka verktyg som saknas. Medarbetarsamtalet är ett naturligt tillfälle att lyfta sådana förslag, men det kräver att chefen aktivt frågar efter dem och visar att de tas på allvar.
En enkel fråga som ”Vad skulle du ändra om du fick bestämma?” kan öppna för många tankar. Alla förslag går inte att genomföra, men alla förtjänar ett svar. Om ett förslag inte kan genomföras bör chefen förklara varför. Ett nej med motivering skapar mer förtroende än ett förslag som försvinner utan kommentar.
Feedback i båda riktningar
Ett samtal som ger inflytande innehåller också återkoppling från medarbetaren till chefen. Hur fungerar ledarskapet? Får medarbetaren den information och det stöd som behövs? För att sådana frågor ska ge ärliga svar måste chefen visa att kritik är välkommen. Att lyssna utan att försvara sig, ställa följdfrågor och tacka för synpunkterna är konkreta sätt att visa det. När chefen sedan agerar på det som kommit fram växer förtroendet inför nästa samtal.
Uppföljning under året
Det vanligaste problemet med medarbetarsamtal är att ingenting händer efteråt. Anteckningarna hamnar i en mapp och plockas fram först inför nästa samtal ett år senare. Då har målen hunnit bli inaktuella och medarbetaren drar slutsatsen att samtalet saknar betydelse.
Ett bättre sätt är att se medarbetarsamtalet som starten på en process. Korta avstämningar några gånger under året gör det möjligt att justera mål, följa upp förslag och fånga nya behov. Avstämningarna behöver inte vara långa. Ofta räcker en kvart för att gå igenom hur det går och om något behöver ändras, till exempel när verksamheten byter prioriteringar eller när arbetsbelastningen förändras.
Dokumentationen spelar också roll. Båda parter bör ha tillgång till samma anteckningar och vara överens om vad som står i dem. Om medarbetaren får läsa och godkänna anteckningarna minskar risken för missförstånd, och det blir tydligt vem som ansvarar för vad.
Ett enkelt sätt att få uppföljningen att bli av är att boka in den första avstämningen innan medarbetarsamtalet är slut. Då finns ett datum i kalendern, och medarbetaren ser direkt att det som sades i rummet faktiskt kommer att tas upp igen.
